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2020-11-26 06:46:54

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三分赛车精准计划可以说,萨苏对于一些年度考核重心放在出书品种数的编辑而言三分赛车精准计划,萨苏如此强度的新书出版速度或许能够缓解年度考核的压力,但对于企业而言,爆发性生产带来的库存压力不容小觑

他的妻子告诉调查人员,寻找他们于9月12日从塞尔维亚抵达土耳其,在土耳其黑海沿岸住了9天阿纳多卢通讯社称,黑水河伊斯坦布三分赛车精准计划尔首席检察官办公室立即对死亡事件展开调查,黑水河他的尸体被送往土耳其法医机构进行检查

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会见前塞尔维亚外交官的安德烈·弗尔切克,战的真相这是他生前留给世界的最后一张照片图源:战的真相其个人推特安德烈·弗尔切克是一位美籍俄裔战地记者兼作家 ,出生在苏联,后移居美国,自称是“共产主义者”,致力于揭露“西方霸权”,为被压迫的民众发声弗尔切克的足迹遍布十多个战火地区,萨苏从战火纷飞的波斯尼亚,叙利亚、到刚果(金)和东帝汶弗尔切克出版过很多反对西方霸权主义的著作,寻找包括《西方的恐惧:寻找从波多西到巴格达》、《革命乐观主义,西方虚无主义》、《论西方恐怖主义:从广岛到无人机战争》等三分赛车精准计划他经常给世界各大媒体撰稿,黑水河揭露所谓西方媒体在美化战争上的“谎言”去年12月,战的真相弗尔切克去了香港,战的真相并将他的所见所闻所想写成了一篇题为《我从没见过这么分化的地方》的文章,在互联网期刊《新东方瞭望》(NewEsternOutlook)上发表

他一阵见血指出,萨苏在西方媒体的渲染下 ,暴徒们被描绘成“支持民主的抗议者”,成为西方世界的“宠儿”,但现实中他们“杀人、纵火、殴打民众”世界各地的血腥冲突都是由美、寻找英和法国煽动的,但在西方“宣传机器”的帮助下,这些动乱的起因被掩盖了但是,黑水河时代变了,黑水河而且从根基上变了,我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入二进位(计算机+互联网+大数据)时代 ,人类传统的思维模式、文化形态、组织逻辑都将前所未有地遭遇颠覆

战的真相马丁·邓普西和奥里·布拉夫德开出的变革药方是:创造一个绝对包容的新型组织文化这包括以下几方面:萨苏大家一起“讲故事”:致力于上下共同来构造使命、创造愿景,共创语境让组织中的绝大多数人打心底里认为,寻找我们正在完成的正是我们一起出发要去达成的事业;让人人有归属感 ,寻找“一起带着成功与失败的回忆走向未来”;赋能于组织中的每个细胞,同时给最基层的作战单元最大的、最多的决定权从“我们决策,黑水河他们执行”的领导力模型向“我们定方向 ,他们决策,他们执行”的新模型大幅转变

“最好的主意并不经常来自组织的高层,往往是前线团队成员有着最具创意的解决方案,正是这些方案最后救了我们”“领导者所需要的最重要的信息,常常来自于组织的最前沿,而不是来自中心”;最大程度地放弃控制,敞开胸怀拥抱权力的变化本质,让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中;秒速行动,培养上上下下对行动的偏好 ,让更好的行动更快产生,避免行动滞缓和瘫痪;造就普遍信任的文化;构建“蜘蛛网组织加海星型组织”的新组织变种一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成

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而它首先发端于军事组织(准确的说是美军)和企业组织(以美国企业为主)之中打胜仗的团队和打胜仗的策略打胜仗的思想必须建构于打胜仗的团队之上什么样的团队代表着“二进位”(计算机+互联网+大数据)时代的优秀团队?依据《打胜仗的团队——如何让自己和他人获取更大的成功》一书的定义就是:敢于创变具体而言,就是个人和团队都要勇于迎接变化 ,超越自我并创造新的自我

美军的传统名言是:要么带头,要么跟上,要么躲开!创变者团队的口头禅是 :这个我来负责 !这个我来领导!虽然这很难,但我们可以搞定!这两者都折射着一个强大组织的内在灵魂与外在气质,但前者是命令式的、居高临下的 、压迫式的 ,后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要,但我们也必须意识到,一个超人、少数“天纵英才”发号施令的时代已不复存在,小人物们携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态,无论在军事还是商业组织中,这样的革命性演变随时随地在发生,它将在某种层面上颠覆我们对传统领导力的认知首先,创变型团队的领导力与职务和角色无关 ,支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神其次,它的深层次内涵是:让每个人为自己负责,为依靠你的人和你所在的组织负责,为同一个组织的同一个目标负责

团队中的每个人依然是“袍泽兄弟”,但每一位兄弟既是并肩作战的战士,也同时互为领导者,所以他或他都必须拥有健康的人格——价值观与行动力协调一致;拥有可信度和责任感;拥有宽阔的眼界和自信心;拥有热忱如一的服务精神,同时能够始终如一的表达自己服务精神是当代领导力的基础

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打胜仗的团队必须有一套锋利如刃的策略,这就是布赖斯·霍夫曼在《打胜仗的策略——使用红队策略赢得一切竞争》中所系统阐述的“红队策略”霍夫曼堪称是一位卓越的“红队思想家”,但他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧则主要源自于美军的红队计划

三分赛车精准计划美国是一个始终怀有忧患意识和自我批判传统的国家,但从1989年11月9日柏林墙倒塌的那一刻开始,它走入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代,最具标志性的是一位时评型学者弗朗西斯·福山的成名著作《历史的终结与最后一人》的横空出世;标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟于基金公司和投行 ,使得华尔街的资本赌博游戏指数级地扩张和泛滥,并进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时,也助长了全球经济的金融化、泡沫化,美国精英阶层们普遍认为 ,享用“和平红利”的时代降临了(见埃里克·拜因霍克《财富的起源》)然而,“双子座大厦的废墟让美军重建批判性思维”,这就是美国陆军的尖端红队计划的诞生“911”带给美军的冷峻警示是:战争没有沉没成本!打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的,而打胜仗的代价则是自满自大三分赛车精准计划“自满自大是人性的一部分,群体思维也是人性的一部分”,人们很容易陶醉于一次几次的胜利之中而忘乎所以,也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”、“唱反调机制”和“唱反调技术”必须承认,在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程,但缺失了这样的策略,必将付出沉重的代价

以色列边防军有一个“第十人原则”:前面的九个人在认知上高度一致,第十人就必须担当起挑错者、反对者甚至破坏者和颠覆者的责任亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化:你唯一可以做的,就是把所有东西推翻,从零开始!“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色 ,他们负责问所有真正困难的问题 ,他们的工作就是在我们完成的工作上挑毛病”“这就是我们自始至终所做的”

但可惜的是,拥有这样DNA的企业并不多,拥有这种秉赋的企业领导更是凤毛麟角华为:一个向中外军队学习如何打胜仗的企业范例打胜仗的组织都是相似的,失败的组织各有各的根因

华为,一家诞生于中国的私人合伙制企业,几乎是从零起步 ,30年后一跃成为全球信息技术行业的领先者之一其快速崛起的因素有很多,包括理念创新、制度创新、技术与产品创新等,但不容忽视的最重要的一点,就是它有一支接近20万人的敢作战、能作战、善作战的商业军团 ,30多年一路披荆斩棘、一路打败仗与打胜仗,而打胜仗的概率远远高出于打败仗的次数

并且,即使打了败仗也绝不气馁 ,“从泥坑中爬出来的人就是圣人”,华为的创始人任正非经常用类似的语言激励追随者们乐观主义是华为文化的引擎,开放是华为的灵魂,向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习,是华为追赶和超越竞争对手的核心密码IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”,而向中外军队学管理,也在很大程度上塑造了华为的英雄主义的组织气质 ,尤其是对标军队组织(比如西点军校西点军校的管理方法和教育方式一直对华为的组织建设影响很深

三分赛车精准计划)进行组织文化与组织体制的一系列变革,使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后,依然葆有强悍的战斗力和强大的凝聚力美国有许多伟大公司比如福特汽车、联邦快递等也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养,“你不会成为美军,但一定需要强悍如美军的团队”(见《赋能》一书封面文字)

华为的阶段性成功,也是企业文化的胜利使命、愿景和价值观是19万知识劳动者的精神旗帜,而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力,这是华为的“类军队”特质之一,也是东西方诸多成功企业的核心特质,本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述 ,不再赘言

这里想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革自我批判是一种文化自洁机制,也是一种制度化的纠偏机制,它从华为公司创立至今,一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用,包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军部等等,某种意义上,这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”,它事实上已经和正在内化成为华为管理者们和大多数员工的“蓝军思维”(美军称之为“红队思维”) 、“蓝军策略”(美军称之为“红队策略”)和“蓝军行动”

三分赛车精准计划心声社区换个角度看,也可以称之为华为的“红蓝军靶场”,公司几乎任何重大决策、决定、高管(包括任正非)的讲话、高中层管理者的某些管理动作和行为作风等,都会被置于19万人的與论监督之中,被抨击或赞扬,被否定或肯定,而它的掌舵人任正非则直言:表扬华为的我不看,我只看骂华为的……事实上,华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”,这几年,蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告心存畏惧,则会保持警觉,并不断进行自我革命正如布赖斯.霍夫曼所言:使用红队策略赢得一切竞争换成华为的表达:运用自我批判(蓝军策略)赢得持续成功

马丁·邓普西在秘密视察阿富汗崇山峻岭的一个美军前沿阵地时,一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书:《海星与蜘蛛》 ,并且解释说,“如果砍掉蜘蛛的头,蜘蛛就会死如果砍掉海星的胳膊,它会长回来”“与海星的搏斗越剧烈,它就会越分散,从而也就变得更具弹性和适应性”

上尉的话给了将军很大启发,并促使他不但研读了这本书,而且与《海星与蜘蛛》的作者进行合作研究,《打胜仗的思想》一书就是他们的研究成果结晶无独有偶,从2009年始 ,华为以简化管理为核心的组织变革也是在同一个思想维度上展开:让听得见炮声的人指挥炮火;眼睛对着客户,屁股对着老板;一切为了前线,一切为了胜利;做强子弹头……尤其是合同在代表处审结的变革试点,其观念与操作方式与美军在信息技术背景下的组织变革有诸多相似:中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险;领导者的专长在于定方向和定战略,而不是控制和告知;决策速度、执行速度和应变速度决定生死成败;向下充分放权,赋能并赋权于基层的每个细胞……任正非这两年经常讲到“八爪鱼”,“八爪鱼的每个爪都是一个小脑” ,八爪鱼与海星在生物机理上非常相像

三分赛车精准计划看得出来,华为今天和未来的变革方向,是在谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种这将是战胜大企业病的一种激进尝试,而邓普西将军的《打胜仗的思想》也许能够对包括华为在内的许多大企业带来启迪

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